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CFO应该努力去找到企业的商业模式,那么,商业本身有哪些规律性的路径呢?

渠道为王的前提条件是供应商不存在明显的竞争优势。由于中国的制造业厂商多是同质化的竞争,因此渠道的力量会大些。但不应忽视的是,以上逻辑的本质仍是站在产品和服务的竞争力上考虑得出的,渠道为王也不能一概而论,如茅台、格力、苹果就不怕渠道。渠道和供应商间并不是谁控制了谁,关键是看谁的竞争力强,足以压倒对方。

利润率高对于零售企业不是好现象。苏宁利润率历年在提高,反而造成没有坚固的终端壁垒。沃尔玛长年利润率维持在3%左右的低水平,把节约的成本转让给消费者,因此在美国沃尔玛构造了“天天平价”的口碑。消费者对苏宁并没有忠诚度。如果把利润率的控制目标计划得低些,业绩未必会明显下降。这是由于低利润率可以招来更多客户推动销售额,也可以降低固定费用率。另外,低利润率经营也排挤了区域内的对手,抢占市场份额和构建了壁垒。网购能构成较大威胁原因之一是零售企业的实体终端没有壁垒。

毛利率高说明产品的畅销。这有两种可能性,一种是行业本身处于快速扩张,市场参与者还没有开始竞争;一种是企业从竞争中胜出,形成垄断或者寡头均势。

毛利率低有时候也是核心竞争力。比如沃尔玛。虽然双汇也有这样的竞争优势,但是沃尔玛和双汇又有所不同。低成本现在已经形成了沃尔玛的核心竞争力,这样的维持有赖于企业文化和优秀的管理层。但是双汇的“低毛利率”特征是行业本身的属性,是一种必然要求,而不是商业差异化的选择。双汇能够从这样属性的行业中跑出,本身形成了强大的“护城河”,这样的能力甚至比茅台强。

价格战是某公司有成本优势。通过低价格的营销策略快速提高占有率,是排挤对手的手段。如果某行业内消费者对品牌依赖度不敏感,且行业也难以生成有明显的成本优势的公司(有些行业内的公司难以形成规模优势),那么价格战容易导致行业过度竞争,多方同时受到伤害。这种行业要回避,比如黑色家电。这样的案例还有中国的生鲜行业。另外,共享单车也是一个经典失败的案例。

完全竞争的制造业利润率一般在5%以下,有品牌的公司会在7%左右。行业竞争激烈,相互间产品较为相似,而公司利润率却处于较高水平,那就要担心未来利润率会回归到正常水平。在白色家电领域,前几年海尔和美的的利润率一直比较低。随着房地产的迅速发展,各家避开了价格“红海”,利润率迅速提高。格力的利润率虽然也有所变化,但是明显超过美的和海尔。毫无疑问,格力是空调行业的王者,当之无愧的龙头。空调作为耐用家电,并不具备明显的产品差异化。格力的品牌优势享受如此高的溢价,能不能持续下去,或者说这种持续性的确定性有多强很难说。

来源:slumdog millionnaire微信公众号

(责任编辑:韩福恒)

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